Niefinansowe konsekwencje procesu rekrutacyjnego

Podczas zlecania rekrutacji managerskiej zazwyczaj patrzymy z perspektywy kosztu, natomiast mniejszą uwagę zwraca się na konsekwencje wynikające z procesu i zatrudnienia niewłaściwej osoby. W niniejszym artykule przedstawiony został case, który dokładnie obrazuje tę tezę. 

Jeżeli prowadzisz firmę i regularnie zatrudniasz pracowników wiesz, że proces ich weryfikacji trwa przynajmniej kilka miesięcy. Zwłaszcza w przypadku stanowisk średniego i wyższego szczebla, gdzie nowa osoba od samego początku ma natłok obowiązków, a to, czy sobie radzi, uwidacznia się dopiero po nawet 10-12 miesiącach. Jeździ służbowym autem, szkoli się za firmowe pieniądze, dostaje benefity płacowe i pozapłacowe. W tym akapicie wskazujemy tylko to, co policzalne i widoczne na pierwszy rzut oka po analizie pracy nowego managera. Są jednak elementy trudniejsze do zweryfikowania, takie jak: brak wyników finansowych, spadek zaangażowania wśród pracowników, wzmożoną rotacja w firmie, piętrzące się konflikty „nie wiadomo” z czego wynikające. Czasem jedna osoba ma ogromny wpływ na demotywację pracowniczą, warto, żebyś o tym wiedział. Niedobrze jeżeli jest nią nowy manager. 

Case study

Właściciel prywatnej firmy, rekrutujący na stanowisko dyrektora zarządzającego, korzystający z pomocy zewnętrznej researchera, zwrócił się do mnie z prośbą o konsultacje. Po dwóch nieudanych próbach zatrudnienia uznał, że coś jest nie w porządku i chciałby się dowiedzieć, gdzie leży problem. 

Prezes tej organizacji doskonale wiedział, za jakie procesy ma być odpowiedzialny przyszły pracownik, jakiego rodzaju zadania wykonywać oraz jaką mieć wiedzę. Z technicznego punktu widzenia dokładnie wiedział, kogo szuka. W związku z tym zapytałem, czy skoro tak, to oznacza, że poprzedni dyrektorzy nie posiadali tych cech. Prezes zaprzeczył. Uznał, że mieli odpowiednią wiedzę i doświadczenie w interesującym go zakresie, jednak: „Mieli złe podejście do pracowników. Jeden doprowadził do rotacji w zespole, natomiast drugi negatywnie wpłynął na motywację pracowniczą. Właściwie nie mogłem się z nimi dogadać, ciągle były jakieś problemy, które nie powinny mieć miejsca”. W dalszej części dyskusji przyznał, że szuka osób, które: „Załatwią mi ten biznes”.

Dlaczego współpraca z dwoma dotychczasowymi dyrektorami była nieudana?

Ponieważ obydwoje chcieli budować swoją strategię, iść własną drogą. Prezes, nie chcąc podejmować tego ryzyka, zwolnił obu. Chciał zatrudnić osoby samodzielne, odpowiedzialne i doświadczone, ale jednocześnie być dla nich nauczycielem i wsparciem. 

Zapytałem Prezesa, na czym w takim razie buduje swój biznes oraz z jakimi osobami pracuje mu się dobrze. Po godzinnej rozmowie lepiej znałem już jego typ osobowości oraz potrzeby, a z psychologicznego punktu widzenia i wiedzy na temat człowieka zrozumiałem, czego na poziomie postaw oczekuje od swoich pracowników oraz jak powinni funkcjonować w jego firmie. Umówiliśmy się, że dokończę ten proces i przeprowadzę rozmowy z kandydatami po dostarczeniu mi CV najbardziej według niego wartościowych kandydatów. Po kilku rozmowach weryfikujących, doszło do zatrudnienia właściwego pracownika. 

Prezes tej firmy chciał, aby proces zatrudnienia przebiegał następująco: najpierw nauczy ludzi, jak funkcjonować w jego organizacji i dopiero wtedy oczekiwał od swoich dyrektorów działań, jakie sam by realizował. To znaczy, chciał, żeby byli samodzielni (według jego definicji), co z mojej perspektywy oznaczało „nie przychodźcie do mnie z problemami”, a jednocześnie „róbcie według mojego schematu” – nie wprowadzając znacznych zmian i nie wychodząc z inicjatywą. 

W tej sytuacji zatrudnienie samodzielnego, ambitnego i kreatywnego dyrektora, szczególnie takiego, który lubi wprowadzać zmiany i testować, co może zadziałać lepiej, byłoby błędem rekrutacyjnym – chociaż na pierwszy rzut oka dokładnie takiej osoby szukał (stąd też obu panów zwolnił).

Czasem klient sam nie potrafi nazwać tego, co ma na myśli lub różnie definiuje swoje potrzeby – na szczęście my to wiemy. 

W procesie rekrutacyjnym liczy się nie tylko wiedza, narzędzia i kompetencje, ale przede wszystkim zrozumienie, jakich ludzi szukamy.

Wojciech Gabryelczyk
Gabryelczyk Business Recruitment